Gestion al cliente

Atención al cliente

Los diez puntos de la atención comercial

1.-El cliente por encima de todo

Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.

2.- No hay nada imposibles cuando se quiere

A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir lo que el desea. 

3. - Cumple todo lo que prometas

Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. 

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos. 

5.- Para el cliente tu marcas la diferencia

Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.

6.- Fallar en un punto significa fallar en todo.

Puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va al piso. 

7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.

Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos?.   

8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente.

La única verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven .

9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar

Si se logró alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos.

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo

Todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

Dinámicas de la estrategia...

Que son las dinámicas de la estrategia?

Es una técnica que se puede usar para explicar el desempeño actual del negocio, y desarrolla las estrategias  para mejorar el desempeño futuro, basado en la construcción y retención de recursos y capacidades.

El objetivo de las dinámicas de la estrategia es contestar   algunas de las preguntas desafiantes:

1.- ¿Porqué el desempeño del negocio esta siguiendo su trayectoria actual?

2.- ¿A donde irá el desempeño del negocio si continuamos de la misma manera en que estamos haciéndolo hoy?

3.- ¿Como podemos diseñar una estrategia robusta para mejorar radicalmente el desempeño en el futuro?

La preocupación de la gerencia estratégica es mejorar cuantitativamente el desempeño a través del tiempo. Ya sea para la empresa en general, o para un proceso clave de interés (por ejemplo las ventas) Esta trayectoria depende, fuerte e inevitablemente, de lo que ha ocurrido en la historia de la organización, y continuará pasando igual. El método por lo tanto,  empieza con un cuadro temporal del desempeño de la organización sobre su historia relevante, y el periodo futuro de interés, según lo medido por indicadores convencionales (por ejemplo ingresos y beneficios).

Más que buscar explicaciones estadísticas de este desempeño, el método explora detrás de la cadena causal lógica. Ingresos = volumen de ventas X precio. Costos = sueldos + costo de ventas y comercialización. Cada elemento es mapeado en un diagrama, ya sea en un papel o en un pizarrón. Cualquier elemento que no sea constante es representado en el tablero, como resultado del desempeño en si mismo, mostrando su excedente respecto de los valores del pasado, y como su estimado en el futuro.

Después de 2-3 pasos, este rastreo del proceso identificará uno o más "recursos" . Estos recursos son los factores cuyo comportamiento es tal que aumentan y disminuyen con el tiempo. Los clientes, el efectivo, la gente, los productos dentro de una gama de productos y la capacidad instalada son algunos de los ejemplos más comunes.

La regla lógica de la causalidad todavía se aplica: Volumen de ventas = clientes X facturación por cliente. Sueldos totales = personal por sueldo promedio del personal.

El siguiente elemento del método es crítico: el valor actual de los inventarios es matemáticamente idéntico a la suma de todos los elementos que fueron siempre ingresados - todos los elementos que siempre salieron.Esto es fundamental en el caso del efectivo. efectivo actual es igual a todo el efectivo que se recibió menos todo el efectivo que egresó. Esto es igual de verdadero para cualquier otro tipo de los activos. Esta es la razón por la cual el desempeño de hoy y el desempeño del futuro son ambos inevitablemente dependientes de la historia.

La siguiente cuestión de la causalidad es explicar que es lo que ha estado conduciendo estos "flujos/índices". Cuan rápido se han ganado a los clientes, o cuan rapidamente se ha perdido al personal. Estos índices resultan relacionados con:

A.- Decisiones de la administración: Esta gastando en marketing mas de lo adecuado para captar clientes y está dejando que el personal se desmotive al no cumplir las expectativas de sueldo?

B.- Factores externos: Competencia, ingresos y capitalización de los clientes.

C.- Los niveles de recursos existentes (por ejemplo: las tasas de pérdidas de clientes dependen de la calidad del servicio, que dependen a su vez del número de personal adecuado) ...

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Gestión de la relación con el cliente

Se define como una organización centrada en el cliente: Es una estrategia funcional de la comercialización; pero sobre todo una estrategia de negocio.
Son los ingresos logrados con la optimización de la satisfacción del cliente. El fomento de comportamientos que proporcionen satisfacción para el cliente y la puesta en marcha del proceso centrado en ellos.
La gestión de la relación con el cliente toca la organización en su totalidad: Comercialización, ventas, logística, producción.
Crear procesos provechosos y altamente eficientes - de cara al cliente- no es suficiente. Para una verdadera estrategia de gestión de la relación con el cliente se requiere de una filosofía de esa relación comercial, en lugar de una filosofía del proceso comercial.

Usos de la gestión de la relación

• Compañías que desean migrar hacia una estrategia de intimidad con sus clientes.
• Compañías que desean construir una imagen amistosa con sus clientes.                                                     

Pasos en la gestión de la relación con el cliente.

Los siguientes elementos son los principales componentes para crear una organización orientada a la relación con sus clientes.

• Liderazgo fuertemente orientado al cliente
• La misión de ser una organización declaradamente orientada al cliente en una perspectiva a largo plazo.
• El propósito corporativo esta dirigido al cliente
• La estrategia principal es ganar gracias a lograr una intimidad comercial con el cliente
• Los valores de la compañía y los valores de los empleados se centran en cuidar a los clientes.
• Los estándares del comportamiento reflejan empatía con el cliente y el deseo de construir relaciones y compromisos a largo plazo.
• Una cultura de la organización orientada a esta gestión
• Una organización que pone al cliente en el centro de su quehacer
• Habilidades ejecutivas destacadas de comunicación
• Habilidades que pueden ayudar a conectar y manejar valores duros con valores suaves tales como la "cadena de generación de valor" y el "Balanced score card".

Fortalezas de la gestión de la relación con el cliente.

• La fortaleza de la relación con el cliente ofrecen un grado de protección contra acciones de la competencia.
• Los clientes leales pueden ser más rentables. Ganar nuevos clientes es muy costoso. Los clientes satisfechos pueden comprar más.

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Reajuste de los procesos de organización

En lugar de organizar una empresa en especialidades funcionales(como contabilidad, producción, comercialización,etc) y observar las tareas que cada proceso realiza, los autores recomiendan que debemos observar procesos completos. Desde la adquisición de los materiales,pasando por producción, la comercialización y la distribución. Uno debe reconstruir la firma en una serie de procesos.

El método de "reingeniería del proceso de negocio" (BPR) es descrito por Hammer y Champy como "la reconsideración fundamental y el ajuste radical de procesos de organización, para lograr la mejoría drástica del desempeño actual en costo, servicios y velocidad.

La creación del valor para el cliente es el factor principal para el BPR y esquemas como el "marketing relacional" desempeñan un rol importante para lograrlo.

Los autores principales de la reingeniería (Hammer y Champy) discuten que se desperdicia demasiado tiempo pasando procesos de un departamento a otro. Ellos demandan, que por mucho, es más eficiente designar un equipo que realice todas las tareas de un proceso.

Un acercamiento de 5 pasos a la reingeniería de procesos

1. Desarrolle la visión del negocio y los objetivos del proceso: El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos, tales como reducción de costos, reducción de tiempos, mejoramiento de la calidad final.

2. Identifique los procesos del negocio que se reajustarán: La mayoría de las firmas utilizan el acercamiento de "alto impacto" que se centra en los procesos más importantes o los que están mas en conflicto con la visión del negocio. Esto identifica todos los procesos de la organización y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.

3. Entienda y mida los procesos existentes: Para evitar la repetición de viejos errores y proporcionar una linea base para las mejoras futuras.

4. Identifique el mejor soporte necesario: Utilice y compare con las técnicas de "gerencia científica" 

5. Diseñe y construya un prototipo del nuevo proceso: Un diseño actualizado no debe verse como el final del trabajo con BPR. Más bien debe ser visto como un prototipo con sucesivas iteraciones (acción de repetir una serie de pasos en un determinado número de veces) Se alinea así la propuesta de BPR con la entrega rápida de resultados. gazpeiti@consultant.com

De estrategias. Consideraciones

1.-Las estrategias son tanto planes para el pasado como patrones para el futuro: desde el punto de vista formal la elaboración de una estrategia es el resultado de la síntesis de acontecimientos pasados por lo que las organizaciones han atravesado, quienes asumen que esos acontecimientos son el resultado de una situación que tiende a convertirse en un patrón continuo en el tiempo, y por tanto se elaboran planes de acción a medio y largo plazo para o bien aprovechar una oportunidad derivada de este o minimizar el efecto negativo de este para la organización. Tenemos entonces que a través de un proceso formal y estructurado (hasta rígido) la alta dirección diseña las estrategias que para los niveles medios y bajos se convertirá en los lineamientos a seguir para cumplir con el objetivo derivado de esa estrategia. Este concepto deriva de la esencia tradicional de la administración estratégica. Pero tenemos el caso de que la estrategia formulada podría ser un fracaso, simplemente porque la lectura de lo que es el patrón de comportamiento de la industria o del mercado (el hacia donde vamos), no se hizo en una dimensión profunda, al no tomarse en consideración variables tales como la interacción entre empleados de niveles operativos y el cliente, que pudieron haber arrojado datos de mucha utilidad a la hora de la formulación de la estrategia empresarial. Es decir se estructuro la estrategia de manera formal y no se tomaron en cuenta posibles marcos alternativos y más adaptados a los cambios ambientales presentados.

2.- No es necesario que las estrategias sean deliberadas, es posible que en mayor o menor medida surjan: en el anterior párrafo describimos el carácter formal del proceso de formulación de estrategias. Pero en un mundo donde las nuevas tendencias en cuanto a gerencia (empowerment, benchmarking, entre otros) están orientadas a darle una justa importancia a los aspectos que el empleado de los niveles no gerenciales puede aportar a la hora de la construcción de una estrategia empresarial que de verdad sea la solución en cuanto a lo que la organización necesita para poder adaptarse al cambio que se presenta. A partir de allí se pueden presentar como una opción interesante las llamadas “estrategias emergentes”. Estas estrategias pueden ser el resultado de sugerencias elaboradas por grupos interdisciplinarios(por nombrar un ejemplo) quienes individualmente observan ciertos aspectos a simple vista aislados (tendencias) y que al ser estudiados a profundidad se encuentran que tal vez ahora es una tendencia, pero existen elementos de juicio suficientes para considerarlos como un patrón en un tiempo prudencial; y es necesario ir moldeando un plan de acción que permita adelantarse a esa realidad y para cuando haya que redireccionar la estrategia ya se tienen alternativas bien estructuradas al respecto. Para lograr esto es importante disminuir las brechas internas dentro de la organización, es decir no aislar al trabajador de las labores gerenciales ni aislar a los gerentes de las tareas operativas. Para la alta gerencia seria mucho más útil los datos de sus trabajadores sobre cambios en la conducta de los consumidores que los datos sobre merma en los niveles de ventas de la industria, puesto que seria más útil saber la causa del problema que la consecuencia del mismo. (Oscar Briseño)

Ventas con efectividad

Hablaremos acerca de cinco aspectos importantes para lograr ventas 

Una venta efectiva es cuando el cliente se interesa en tu producto (o servicio), obtiene la información que necesita y se lleva el beneficio con una sensacion de agrado. Si estos tres factores se cumplen y tu obtienes a cambio algunos buenos pesos en facturación, eso es una venta efectiva. veamos:
1. Percibe.No veas a cada cliente con el signo de Pesos en su frente. Cambia tu percepción acerca de ellos. Aprende a ver a tus clientes como oportunidades para servir, para brindar un buen producto a alguien. Cualquiera que sea tu negocio, este es un principio importante. Recuerda, todos transmitimos (consciente o inconscientemente) lo que sentimos. Si tu cliente representa solamente "dinero", el lo percibira y se sentirá solamente utilizado.

2. Ofrece soluciones. Probablemente el secreto de ventas mas antiguo y efectivo en la venta. Escucha a tu cliente. Tiene algo importante que decirte. Lee entre lineas y descubrirás lo que busca. No ofrezcas un traje de corbata a alguien que solo busca un traje de baño. Desarrolla el olfato aprendiendo a escuchar. Un cliente incomprendido, seguramente se de la vuelta y no vuelva.

3. Paciencia. Todo cliente necesita su dosis de paciencia. Vender requiere que seas atento, servicial y consciente de la necesidad del cliente. Si tu cliente es solamente "uno mas" y necesitas salir cuanto antes de el, entonces estas perdiendo tu tiempo.

4. Oportunidad.Las oportunidades nunca se pierden. Si no las aprovechas tu, las aprovechara tu competencia. Asegurate de tratar a tu cliente mejor que como lo trataran ellos. El debe sentirse como un rey cuando habla contigo. Finalmente es quien tiene el poder "de la compra".5. Disfruta la venta. Al igual que todo, no tomes tu trabajo como una aburrida tarea diaria. Tu estado mental,   emocional y tu actitud son el principio de un buen día de ventas. Nadie quiere tratar con gente aburrida, perezosa y mal encarada. La venta comienza contigo, cuando te despiertas. Desarrolla una visión positiva, lee libros y acercate a gente que te transmita energía positiva y pronto veras resultados.
Salte a vender!

De Una Conferencia......

En una conferencia  Shawn Achor, profesor de psicología de la Universidad de Harvard, habló sobre  concepto que él llamó “Activation energy” (en adelante “AE”). El término ” energía de activación” proviene de la Química y está definido como el nivel mínimo de energía que necesita un proceso químico para comenzar. En términos psicológicos, la idea es simplemente que empezar a hacer algo cuesta mucho más esfuerzo que seguir haciéndolo una vez que ya lo empezamos.

En palabras distintas, no es otra cosa que decir que todos vivimos en la inercia de mantenernos en nuestra zona de confort. Y sacarnos de ahí requiere un esfuerzo importante. Por ejemplo, si queremos salir a hacer ejercicio, cambiarnos y salir nos requiere mucha más fuerza de voluntad que ejercitarnos una vez que ya estamos listos para empezar a hacerlo. En palabras simples, con la mayoría de las cosas lo difícil es arrancar.

Shawn Achor habló de un método sencillo para vencer la inercia del confort, que se puede aplicar a la vida personal, a los negocios!

Veámoslo con dos ejemplos que él dio de su vida cotidiana y que pueden aclarar más la idea.

1) Shawn quería hace tiempo empezar a tocar la guitarra. Se había comprado una y la tenía guardada. La realidad es que nunca tocaba. Un día decidió medir cuánto tiempo le tomaba sacarla… Eran 25 segundos. Puede sonar exagerado que esos 25 segundos hicieran tanta diferencia pero esa es precisamente la clave de este concepto. Que por alguna razón, una pequeña barrera de esfuerzo provoca un efecto muy amplificado por obra y gracia de nuestro cerebro.

Así, pensó en el concepto de AE y decidió comprar un soporte de guitarra y ponerla sin estuche al lado del sofá donde se sentaba siempre. Y “mágicamente”, al tenerla simplemente a un brazo de distancia, cada vez que estaba sentado allí empezó a tocarla.

2) La segunda historia es la del ejemplo que usé arriba: el de hacer ejercicio. Shawn quería empezar a correr a la mañana al levantarse, pero cuando el momento llegaba no lo hacía. La solución en este caso fue un poco más radical: por unas semanas, decidió acostarse la noche anterior vestido con ropa deportiva y dejando sus zapatillas al lado de la cama.

El descubrió que en este caso buena parte de su “barrera” era vestirse con la ropa deportiva necesaria para salir. Pero hay algo muy interesante en este ejemplo! Levantarse ya listo para correr no sólo le bajaba el “activation energy” de ir a correr. También le subía el de todo lo demás! Si en vez de ir a correr él quería hacer otra cosa, tenía que sacarse la ropa deportiva y volver a vestirse con ropa de calle. De repente, ir a correr era la opción más cómoda!

Este segundo ejemplo ilustra una segunda aplicación de este concepto. No sólo pensar en cómo bajar el AE de algo nos ayuda a hacerlo más: subirlo también puede servirnos para abandonar costumbres que queremos dejar de hacer. Si, por ejemplo, queremos mirar menos televisión y leer más antes de dormir, sacarle las pilas al control remoto y guardarlas en un lugar a 30 segundos de distancia y dejar el libro apoyado en la mesa de luz debería ser muy efectivo para conseguirlo.

Estoy seguro de que a ustedes se les ocurrirán ejemplos de su propia vida cotidiana donde no hacen aquello que se proponen por sucumbir a pequeñas barreras y encontrarán formas  de aprovechar esta sencilla herramienta.  

Conocimiento y Servicio

"La empatia se basa en autoconocimiento emocional... cuanto más abiertos estemos a nuestras emociones más capacitados estaremos para leer los sentimientos de los demás. Las personas con empatía están más capacitadas para recibir las sutiles señales sociales que indican lo que los demás necesitan o desean. Estas personas usan su radar interior para percibir cuando la otra persona está en riesgo de perder la calma." Daniel Goleman, Inteligencia Emocional"

La imposibilidad de registrar los sentimientos de otra persona es un déficit importante de la inteligencia emocional y un fracaso en lo que significa considerarse un buen ser humano.

Las dos habilidades específicas que contribuyen al conocimiento social son la Empatía, la preocupación por aceptar y corresponder a los sentimientos y perspectivas de los demás y la Orientación al servicio, el deseo de satisfacer o superar las necesidades del cliente.

La persona que tiene Empatía escucha activamente, lee los mensajes no verbales y está abierta a las perspectivas de los demás.

Las personas con Orientación al servicio se comunican claramente, asumen la responsabilidad personal para asegurarse de que el cliente quede satisfecho, cubren aún aquellas necesidades no expresadas abiertamente, y actúan en pro de los intereses del cliente.

Esto sienta las bases para un servicio efectivo, y demostrar estas competencias nos ayuda a proporcionar soluciones de servicio sobresalientes.

La empatía y la Orientación al servicio son especialmente importantes cuando tu cliente esta molesto, enojado o confundido. Si fueras un policía y estuvieras respondiendo a una situación de violencia familiar, o si trabajaras en emergencias médicas y debieras tratar con los pacientes, o bien, dentro de tu profesión de asesor profesional de seguros, puedes suponer que los asegurados estarán bajo estrés, si llegaran a hacer uso de sus pólizas.

Tu habilidad para conectar con ellas será esencial...

Autoconocimiento

La piedra angular de la Inteligencia Emocional radica en la conciencia de nuestros propios sentimientos en el momento en que se presentan o se manifiestan.

Goleman define esto y lo llama autoconocimiento emocional, en el sentido de una atención progresiva de los propios estados internos. Esta conciencia de las emociones es la aptitud emocional fundamental, sobre las que se construyen todas las demás.

Autoconocimiento emocional significa ser "consciente de nuestro sentimiento y también de nuestras ideas sobre ese sentimiento", según John Mayer, quién además considera que reconocer un sentimiento desagradable es tener el deseo de superarlo.¡Cuando fué la última vez que te encerraste en ti mismo, o que, al sentirte atacado todo lo que pudiste hacer fué responder con una mirada hostil? ¿O la última vez que explotaste contra alguien por algún asunto de poca importancia?

Estas reacciones automáticas e instintivas que has tenido a veces, especialmente cuando andabas cansado o estresado, son las que después te llevaron a decirte a ti mismo, "¡No puedo creer lo que hice y espero no volver a hacerlo jamás!" Todo el mundo está expuesto a tener este tipo de respuestas, pero especialmente quienes no están plenamente conscientes de sus propios sentimientos y emociones.

Estas reacciones son los que en términos de Inteligencia Emocional se llama un "Ataque Amigdalar". El ataque sucedió de improviso, fué intenso y repentino. Te diste cuenta de que reaccionaste antes de haber tenido la oportunidad de pensar en lo que realmente debías de hacer, algunas veces, estas reacciones nos ayudan a sobrevivir a una amenaza real, pero en las personas que carecen de autoconocimiento, es más probable que ocurran en el momento equivocado.

Las personas que no están familiarizadas con sus propios "detonadores" no están preparadas para evitar este tipo de ataques.

Los "detonadores" son aquellas cosas que te enfadan o molestan. Cuando te enfrentas con estos detonadores, también muestras señales físicas de estrés.

La mejor forma de prevenir un "ataque amigdalar" es preverlo, por eso el autoconocimiento es tan importante. 

(Solicite más información y los ejercicios de reflexión y autoconocimiento en gazpeiti@consultant.com)

Capacitación para gestión de ventas.

EN AZCOM PROMOVEMOS LA GESTION DE VENTAS A TRAVES DE MODULOS DE DISCUSIÓN 

gazpeiti@consultant.com

• El cambio natural en la dirección de ventas, la relación técnica entre marketing y ventas

• La importancia creciente de la dirección de ventas.

• Definición y posición de la dirección de ventas en la empresa.

• Implicancias de la dirección de ventas.

• Los cambios naturales en el trabajo de la dirección de ventas.

• Roles tradicionales y misiones en el área de ventas.

• La función moderna de ventas.

• Definición de productos, bienes y servicios en función de la dirección de ventas.

• Matriz de Zeithalm.

• Rol del Gerente de Ventas en el pronóstico.

• Competitividad en el mundo de los negocios.

• Modelos de conducta competitiva y valorización estratégica.

• Gerente de ventas ejecutivo, gerenciando el esfuerzo de ventas de la empresa.

• Motivación y Liderazgo.

• Definición de requisitos y perfil para RRHH de la Gerencia de Ventas.

• Plan de reclutamiento y aplicabilidad.

• Plan de selección, técnicas de entrevistas, tabulaciones y análisis de resultados.

• Plan de inducción.

• Capacitación inicial y permanente, estructuras y modelos.

• Modelos de evaluación.

• Planes de compensaciones, ingresos bases e ingresos variables, incentivos y estímulos.

• Rutas conductuales y de motivación.

• Estrategias de liderazgo.

• Concepto de líder y seguidor.

• Dominios sicológicos.

• Técnicas de acercamiento y conocimiento.

• Dimensiones motivacionales.

• Emocionalidad y racionalidad, criterio profesional.

• Función estratégica del Gerente de Ventas.

Deseamos enviarle información y el seguimiento por módulos de acción. Contáctenos.

La Gestión de la venta

“Si una venta se demora en concretarse, revisa lo que no considerabas importante”.

BASICOS SOBRE EL CIERRE DE UNA VENTA

Es tal su relevancia, que es aquí donde se da un cierre a todo el trabajo de venta realizado hasta el presente, y donde si no se ejecuta convenientemente se pondrá en riesgo todo el esfuerzo ya puesto en juego por personal de distintas áreas.

Es sabido que la gente compra productos para satisfacer sus necesidades, no le importan nuestros productos, sino sus necesidades. Por lo tanto debemos satisfacer sus deseos y realzar las ventajas que obtendrá con la adquisición del mismo. Debemos tener en claro en las negociaciones finales como reforzamos los argumentos de ventas y resolvemos objeciones, para lo cual debemos contemplar lo siguiente: Características : Particularidades de nuestro producto Ventajas : Resultado de las características Beneficios : Provecho que obtendrá el cliente para satisfacer sus necesidades. Para argumentar a favor de nuestro equipo y/o producto, siempre tendremos que enfocar las características y ventajas dirigidas a aumentar sus beneficios. En negociaciones con personas de diferentes ámbitos como compras y/o ingeniería, tendremos que tener en claro las ventajas que obtendrá la empresa al adquirir nuestro producto y puede suceder que no sea coincidente para ambos. Debemos establecer una táctica que contemple las formas de nuestro mensaje para las personas de los diferentes sectores. Esto no significa que tendremos que tener tantos mensajes como personas contactemos dentro de una empresa, solo pretende darle el matiz más apropiado en cada circunstancia. Planteamiento de la negociación. Tal como establecemos un plan de producción, deberemos establecer la planificación de las acciones de venta ajustadas para cada empresa en función de sus particularidades. Es fundamental establecer el camino critico por donde deberá fluir la información, en cada paso y sector, desde las consultas para reconocer las necesidades, hasta recabar datos de la/las personas que tienen relación con las inversiones y poder de decisión de las mismas en la elección de proveedores.

Esta información, en general es más fácil de obtener en los planos inferiores, pero será un eslabón muy necesario para evaluar sobre que contactos nos apoyamos para subir hacia la concreción de la venta.

Si bien estamos viendo lo referido a cierre de ventas, lo enunciado puede parecer fuera de tema, pero ocurre que un cierre de ventas que no tuvo un trabajo planificado anterior, no podrá ser resuelto de manera positiva aun con la mejor táctica de ventas frente al comprador. Queda suficientemente claro que el cierre de ventas debe ser considerado desde el principio de la relación, exista o no negocio en ese tiempo de promoción. Se puede desarrollar un modulo estratégico desplazado en tiempo de acuerdo al producto para situaciones generales y adaptarlo modularmente a cada situación y empresa a la cual deseamos venderle nuestros productos. Este análisis desagrega la relación comercial en pequeñas acciones a través del tiempo y mediante distintos contactos, enlazándola entre sí para buscar direccionar la venta desde niveles iniciales hasta concluir en la relación final con personal de compras. En el tramo final de negociación es imprescindible conocer los tiempos del comprador, y realizar un adecuado manejo del mismo, y operar sobre los plazos de entrega reales o aparentes. En la etapa final, y cuando se ha dedicado un tiempo apreciable al cliente, existe la predisposición para resolverla rápidamente, y el comprador puede utilizar esta urgencia para obtener concesiones de último momento. Si la necesidad del cliente es definida y esta apremiado por los plazos de entrega, debemos proponer plazos que superen los reales, para negociar sobre su urgencia de concluir la operación, si ya existen indicios de elección por nuestro producto.  Por último, como imagen final para rematar la venta tendremos que implantar una fuerte imagen en nuestro comprador, que la decisión de elegirnos para adquirir nuestro producto, es para nosotros en lo personal el inicio de una relación y no el fin único de la venta en cuestión.

Formando la gestión de ventas para su empresa

EL PRINCIPIO EN  LA GESTION DE VENTAS

Paso No 1 –Configura tus metas

Alinea tus objetivos empresariales con las metas personales de tus vendedores.

Para llegar con éxito a nuestra meta, primero debemos determinar cuál es. Si no sabemos a dónde queremos llegar, entonces es muy probable que no lleguemos a ningún lado.

Para que una meta acordada con un vendedor pueda ser alcanzada, debe constar de 3 elementos básicos:

1. Debe fijarse de mutuo acuerdo: tanto la cabeza comercial como el vendedor deben fijar cual debe ser la meta.

2. Debe fijarse una fecha límite: nada puede durar para siempre

3. Tiene que ser medible: si no podemos medirla, ¿cómo sabremos si llegamos o no?

Estos tres elementos son fundamentales. Sin alguno de ellos no se conjuga, el objetivo muy probablemente no se cumplirá. 

Fijar una meta y darle seguimiento a esta es fácil. Supón que el vendedor desea ganar 30,000 pesos al mes por concepto de comisiones (y que esa meta se alinea con tus metas empresariales).

Estadísticamente se puede calcular:

1. La comisión promedio y por ende, cuantos cierres necesita para llegar a la meta (X).

2. Cuantas cotizaciones (Y) necesita para conseguir los (X) cierres.

3. Finalmente cuantos prospectos (P) necesita para lograr (Y) cotizaciones.

De esta forma, las metas estarán clarificadas entre ambas partes y el ejecutivo y su vendedor sabrán exactamente por donde debe empezar: ¡por conseguir (P) prospectos!

Paso No 2 – Revisa qué actividades están realizando tus vendedores, 

Por definición, cuando únicamente monitoreas “el total de ventas del mes”, estás administrando el pasado, es decir, administrando de forma re-activa. Cuando por otro lado administras las actividades que pueden generarte más valor en el futuro próximo, entonces estás siendo “Pro-activo”.

La obvia diferencia entre ser "pro-activo" y ser "re-activo" reside en que reaccionar a algo que ya ocurrió es en ocasiones demasiado tarde. Cuando ya no llegaste a la meta, ya no hay nada que puedas hacer al respecto. Por el contrario, cuando administras de manera "pro-activa", puedes controlar tu futuro y adaptarlo a tus necesidades o deseos.

El principio reside entonces en empezar a monitorear las actividades que realiza cada  vendedor.

En un reporte podrás saber cuántos prospectos nuevos han generado, cuántas oportunidades de negocio se han creado y cuantos seguimientos han brindado entre otras cosas.  

Monitorear las actividades de tus vendedores te permitirá conocer en qué gastan el recurso más escaso que tienes: el tiempo.

Paso No 3 – Estableciendo una cultura ganadora de ventas

Una “cultura de ventas” se define como una serie de valores y creencias que permea normalmente en toda el área comercial. Es un hecho probado que la cultura del líder en combinación con su actitud hacia la compañía y hacia sus colaboradores tendrá un gran impacto en el éxito o fracaso del equipo.

Es tan poderosa que existe un fenómeno llamado efecto “Pigmalión” que básicamente dice lo siguiente: los mensajes enviados por el líder, ya sean conscientes o subconscientes, verbales o no verbales tienen un efecto directo en el rendimiento del vendedor. Si tus expectativas como líder son que el vendedor va a fracasar, éste fracasará. Si tus expectativas son que éste tendrá éxito, el vendedor normalmente triunfará”. 

1. Cuando alguien te contacta (ya sea una visita, llamada o correo electrónico), respóndele lo más rápido posible. ¡Esto eleva tu probabilidad de cierre hasta 5 veces! Establece políticas como: cuando una persona llama por teléfono, debe contactársele dentro de las 2 horas posteriores y asigna un encargado de ejecutar y revisar que se siga la política.

2. Instruye a tus vendedores a capturar su información en el momento (siempre que sea posible) y no al final del día. Al final de la jornada, ya se olvidaron los detalles y puede haber confusiones que lleven al ejecutivo a cometer errores u omisiones. 

3. Insiste a tus vendedores que no descarten un prospecto hasta que lo hayan contactado al menos 5 veces. Recuerda: se necesitan 5 llamadas para atraer a un cliente nuevo a tu empresa.

4. Permite al vendedor estimar la probabilidad de cierre de cada negocio. Trabaja con ellos en los criterios que utilizarán para determinar estas estimaciones.

5. Incrementa su tolerancia al rechazo; recuerda: las ventas son estadística. Por cada 3 prospectos que nos dicen que no, uno nos dice que sí. Así que cada vez que alguien nos dice “no”, nos faltan menos personas para llegar a un sí. El “no” no es personal, es temporal. Puede cambiar en un futuro ya que las necesidades cambian.

Paso No 4 – Revisa constantemente las oportunidades de tu negocio y tus estimaciones de ventas

Una de las características más importantes que debes de tener como cabeza comercial es la capacidad de predecir tus ventas al corto plazo. ¿Por qué? Porque si tus vendedores dan de alta   todas sus oportunidades de negocio y sus probabilidades de cierre correspondientes, tendrás una foto completa de lo que realmente tienes oportunidad de vender

¿Qué nos dicen los reportes?

Revisa  tus oportunidades de negocio actuales. Supongamos que tu equipo de ventas tiene una meta de 400,000 pesos para antes de que se acabe el mes, estamos a día 15 y llevas vendidos la mitad, es decir, 200,000. Si todavía tienes oportunidades altas por más de 200,000 pesos para cerrar en los próximos días, probablemente llegues a la meta. De lo contrario hay que ser pro-activo y buscar otra estrategia porque de lo contrario la meta no se cumplirá.

Tus reportes también te deben de servir como  base para discutir con cada vendedor qué es lo que está pasando con cada una de sus oportunidades de negocio, y así determinar juntos qué acciones o tácticas deben tomarse para aumentar las probabilidades de cierre.

Como se realiza el proceso de Coaching

1.- LA MISTICA
"Si quieres construir un barco no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho"


La primera tarea del entrenador, coach, de un equipo es establecer una mística, dejar clara la razón de ser del equipo, inspirar una visión positiva y alentadora del equipo, los grandes objetivos, aquello que va a imbuir el espíritu de lucha, entrega, compromiso de sus colaboradores; lo que va a provocar la ilusión de esforzarse y el sentido de pertenencia de cada uno de los hombres al equipo.


2.- EL DIAGNOSTICO
I. Definir un perfil inicial
II. Utilizar herramientas de diagnóstico adecuadas.
III. Priorizar. Selección de competencias o prácticas a desarrollar en un plazo determinado.


3.- EL PLAN
Hay muchas acciones que se pueden proponer para poder mejorar en las distintas habilidades del asesorado.


4.- EL ACOMPAÑAMIENTO
"Acompañar" es estar junto al colaborador en algún momento en que el tenga la oportunidad de demostrar sus avances en el desarrollo de un evento. Se trata de estar siempre al lado de el.


5.- EL FEEDBACK
Dos tipos:

• Para reforzar (positivo)
• Para mejorar o corregir (negativo)                                                                                                

Como se realiza el proceso de Coaching

Pasos

1.- LA MISTICA Es la tarea primordial del Coach: encuadrar el trabajo, darle sentido de trascendencia, contagiar el interés, transmitir el espíritu profundo de lo que se busca, inspirar una visión positiva y alentadora.

¿Que queremos alcanzar?

2.- EL ANALISIS Y LA EVALUACION Evaluar las acciones y resultados para medir y valorar la brecha entre lo deseado y lo conseguido: ¿Que sucede? ¡Donde estamos?

Escuchar al otro: ¿Que puede hacer? ¿Que quiere hacer?

Concluir: ¿Que debemos mejorar?

3.- LA NEGOCIACION Y EL PLAN 

¿Que hay que hacer?

¿Como lo vamos a hacer?

Establecer prioridades

Tomar en cuenta el estilo de aprendizaje.

Ser creativos e imaginativos para establecer acciones que sean concretas y que ayuden al desarrollo de la habilidad en cuestión.

4.- EL ACOMPAÑAMIENTO Y EL DESARROLLO  

¿Que vamos a hacer juntos?

Acuerdo previo y definición de roles

Reglas del acompañamiento

Tender hacia la motivación y alta competencia

Organizar el seguimiento

Preparar el aprendizaje a partir de las experiencias

5.- LA RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK 

¿Como se ha conseguido?

¿Como se comunican los aspectos débiles?

¿Como se reconocen los éxitos?

Las preguntas inteligentes

Reglas para dar Retroalimentación

Como manejar las resistencias.
Continuará...