Gestión de la relación con el cliente

Se define como una organización centrada en el cliente: Es una estrategia funcional de la comercialización; pero sobre todo una estrategia de negocio.
Son los ingresos logrados con la optimización de la satisfacción del cliente. El fomento de comportamientos que proporcionen satisfacción para el cliente y la puesta en marcha del proceso centrado en ellos.
La gestión de la relación con el cliente toca la organización en su totalidad: Comercialización, ventas, logística, producción.
Crear procesos provechosos y altamente eficientes - de cara al cliente- no es suficiente. Para una verdadera estrategia de gestión de la relación con el cliente se requiere de una filosofía de esa relación comercial, en lugar de una filosofía del proceso comercial.

Usos de la gestión de la relación

• Compañías que desean migrar hacia una estrategia de intimidad con sus clientes.
• Compañías que desean construir una imagen amistosa con sus clientes.                                                     

Pasos en la gestión de la relación con el cliente.

Los siguientes elementos son los principales componentes para crear una organización orientada a la relación con sus clientes.

• Liderazgo fuertemente orientado al cliente
• La misión de ser una organización declaradamente orientada al cliente en una perspectiva a largo plazo.
• El propósito corporativo esta dirigido al cliente
• La estrategia principal es ganar gracias a lograr una intimidad comercial con el cliente
• Los valores de la compañía y los valores de los empleados se centran en cuidar a los clientes.
• Los estándares del comportamiento reflejan empatía con el cliente y el deseo de construir relaciones y compromisos a largo plazo.
• Una cultura de la organización orientada a esta gestión
• Una organización que pone al cliente en el centro de su quehacer
• Habilidades ejecutivas destacadas de comunicación
• Habilidades que pueden ayudar a conectar y manejar valores duros con valores suaves tales como la "cadena de generación de valor" y el "Balanced score card".

Fortalezas de la gestión de la relación con el cliente.

• La fortaleza de la relación con el cliente ofrecen un grado de protección contra acciones de la competencia.
• Los clientes leales pueden ser más rentables. Ganar nuevos clientes es muy costoso. Los clientes satisfechos pueden comprar más.

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Reajuste de los procesos de organización

En lugar de organizar una empresa en especialidades funcionales(como contabilidad, producción, comercialización,etc) y observar las tareas que cada proceso realiza, los autores recomiendan que debemos observar procesos completos. Desde la adquisición de los materiales,pasando por producción, la comercialización y la distribución. Uno debe reconstruir la firma en una serie de procesos.

El método de "reingeniería del proceso de negocio" (BPR) es descrito por Hammer y Champy como "la reconsideración fundamental y el ajuste radical de procesos de organización, para lograr la mejoría drástica del desempeño actual en costo, servicios y velocidad.

La creación del valor para el cliente es el factor principal para el BPR y esquemas como el "marketing relacional" desempeñan un rol importante para lograrlo.

Los autores principales de la reingeniería (Hammer y Champy) discuten que se desperdicia demasiado tiempo pasando procesos de un departamento a otro. Ellos demandan, que por mucho, es más eficiente designar un equipo que realice todas las tareas de un proceso.

Un acercamiento de 5 pasos a la reingeniería de procesos

1. Desarrolle la visión del negocio y los objetivos del proceso: El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos, tales como reducción de costos, reducción de tiempos, mejoramiento de la calidad final.

2. Identifique los procesos del negocio que se reajustarán: La mayoría de las firmas utilizan el acercamiento de "alto impacto" que se centra en los procesos más importantes o los que están mas en conflicto con la visión del negocio. Esto identifica todos los procesos de la organización y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste.

3. Entienda y mida los procesos existentes: Para evitar la repetición de viejos errores y proporcionar una linea base para las mejoras futuras.

4. Identifique el mejor soporte necesario: Utilice y compare con las técnicas de "gerencia científica" 

5. Diseñe y construya un prototipo del nuevo proceso: Un diseño actualizado no debe verse como el final del trabajo con BPR. Más bien debe ser visto como un prototipo con sucesivas iteraciones (acción de repetir una serie de pasos en un determinado número de veces) Se alinea así la propuesta de BPR con la entrega rápida de resultados. gazpeiti@consultant.com

De estrategias. Consideraciones

1.-Las estrategias son tanto planes para el pasado como patrones para el futuro: desde el punto de vista formal la elaboración de una estrategia es el resultado de la síntesis de acontecimientos pasados por lo que las organizaciones han atravesado, quienes asumen que esos acontecimientos son el resultado de una situación que tiende a convertirse en un patrón continuo en el tiempo, y por tanto se elaboran planes de acción a medio y largo plazo para o bien aprovechar una oportunidad derivada de este o minimizar el efecto negativo de este para la organización. Tenemos entonces que a través de un proceso formal y estructurado (hasta rígido) la alta dirección diseña las estrategias que para los niveles medios y bajos se convertirá en los lineamientos a seguir para cumplir con el objetivo derivado de esa estrategia. Este concepto deriva de la esencia tradicional de la administración estratégica. Pero tenemos el caso de que la estrategia formulada podría ser un fracaso, simplemente porque la lectura de lo que es el patrón de comportamiento de la industria o del mercado (el hacia donde vamos), no se hizo en una dimensión profunda, al no tomarse en consideración variables tales como la interacción entre empleados de niveles operativos y el cliente, que pudieron haber arrojado datos de mucha utilidad a la hora de la formulación de la estrategia empresarial. Es decir se estructuro la estrategia de manera formal y no se tomaron en cuenta posibles marcos alternativos y más adaptados a los cambios ambientales presentados.

2.- No es necesario que las estrategias sean deliberadas, es posible que en mayor o menor medida surjan: en el anterior párrafo describimos el carácter formal del proceso de formulación de estrategias. Pero en un mundo donde las nuevas tendencias en cuanto a gerencia (empowerment, benchmarking, entre otros) están orientadas a darle una justa importancia a los aspectos que el empleado de los niveles no gerenciales puede aportar a la hora de la construcción de una estrategia empresarial que de verdad sea la solución en cuanto a lo que la organización necesita para poder adaptarse al cambio que se presenta. A partir de allí se pueden presentar como una opción interesante las llamadas “estrategias emergentes”. Estas estrategias pueden ser el resultado de sugerencias elaboradas por grupos interdisciplinarios(por nombrar un ejemplo) quienes individualmente observan ciertos aspectos a simple vista aislados (tendencias) y que al ser estudiados a profundidad se encuentran que tal vez ahora es una tendencia, pero existen elementos de juicio suficientes para considerarlos como un patrón en un tiempo prudencial; y es necesario ir moldeando un plan de acción que permita adelantarse a esa realidad y para cuando haya que redireccionar la estrategia ya se tienen alternativas bien estructuradas al respecto. Para lograr esto es importante disminuir las brechas internas dentro de la organización, es decir no aislar al trabajador de las labores gerenciales ni aislar a los gerentes de las tareas operativas. Para la alta gerencia seria mucho más útil los datos de sus trabajadores sobre cambios en la conducta de los consumidores que los datos sobre merma en los niveles de ventas de la industria, puesto que seria más útil saber la causa del problema que la consecuencia del mismo. (Oscar Briseño)